加快以人才池、资金池，物料库、装备库，SICP云平台为支撑的项目化管理体系建设。推进项目化用工，增强适应石油工程市场波动大、工作量不均衡特点的能力。建立以项目创效为目标的考核联动机制。精简优化机构、压缩管理层级、压减队伍及装备，深入推进主辅业务分离。

发展出题目，改革做文章。石油工程公司始终把持续深化改革作为破解发展难题和化解矛盾的有力手段，以革命性举措推动资源布局不断优化、竞争力不断增强，实现勘探开发保障能力显著提升。

集团公司深化改革三年行动暨三项制度改革专题推进会召开后，公司党委认真学习贯彻会议精神，立足实际对表对标，在推动产业链创新链布局优化上做文章、在激发活力和提高效率上出实招，依靠深化改革应对变局、开拓新局，努力为打造世界领先洁净能源化工公司作出重要贡献。

胸怀“国之大者”，以深化改革驱动创新、做强做优。公司近年来聚焦主责主业，创新集成配套和攻关核心技术18项，成功助力10亿吨级顺北大油田、百亿立方米年产能涪陵页岩气田等大油气田发现建成。虽然取得了一定成果，但是技术支撑能力仍需要提高，一些关键技术仍受制于人。面对科技创新之变、能源格局之变、市场竞争之变，公司积极推进深化改革三年行动，牢牢扭住打造技术先导型油服公司目标不放松，着力强化科技体制机制创新，深化科技“放管服”，加快形成具有石油工程特色的“大兵团”技术攻关模式，努力打造管理创新示范区、技术创新策源地和高新业务孵化器；聚焦勘探开发需要，加快万米超深井、旋转导向钻井规模应用等技术瓶颈突破，让技术创新成为保障国家能源安全的制胜法宝；围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，全面落实3个产业基地、7大产品系列、21条产品线的“3721”产品产业化方案，不断提升产业链供应链现代化水平。

坚持系统思维，以深化改革之力破冰除障、激发活力。公司党委坚持实施“一把手”工程，以系统思维聚合力，用系统方法谋全局，纵深推进三项制度改革。加快以“两池两库一平台”（人才池、资金池，物料库、装备库，SICP云平台）为支撑的项目化管理体系建设，以项目化管理创新推动“三能”机制完善，大力推进项目经理竞争性选拔，推动干部任用去行政化、转契约化和能上能下；推进项目化用工，建立完善灵活用工机制，增强适应石油工程市场波动大、工作量不均衡特点的能力，推动用工“能进能出”；建立以项目创效为目标的考核联动机制，层层传递责任和压力，强化效益导向、激励导向。以“三挂钩”考核（将工资总额的60%作为绩效工资，与收入、利润、资金挂钩）持续推行自下而上、上下联动的一体化绩效考核体系，精简优化机构、压缩管理层级、压减队伍及装备，深入推进主辅业务分离。以整体性、协同性思维推进市场资源优化，加快物资、装备、后勤基地等资源优化共享，推进局部单项优化向全局系统优化转变，促进市场、资金、装备、队伍、技术、基地、信息等资源要素充分流动、高效共享。

坚持党建引领，以高质量党建为全面打赢深化改革攻坚战保驾护航。当前，公司已进入深化改革攻坚阶段，必须继续坚持党建引领与深化改革同步谋划，通过全面提升企业党建工作水平，为高质量发展保驾护航。发挥好党委把方向、管大局、促落实作用，认真落实党委前置研究讨论重大经营管理事项等机制，切实履行国有资产保值增值的责任；把深化改革成效作为党建考核重要内容，推动党组织主动作为、发挥作用。重用政治过硬、敢于担当、埋头实干的党员干部，为深化改革提供人才支持；把深化改革同做好群众工作结合起来，与“我为群众办实事”实践活动结合起来，确保改革有实效、群众得实惠，推动改革事业不断开拓向前，为公司高质量发展凝心聚力。

1月至8月，公司钻井周期同比缩短14.4%，页岩气平台平均压裂速度同比提高30.7%，复杂故障时效同比降低53.6%，打出了顺北41X井、42X井、44X井等一批高产井，储气库建设等集团公司重点工程高效实施，为上游发展提供了坚实保障。(作者石油工程公司董事长、党委书记陈锡坤)